2024年3月6日下午3:00，河南農投集團于農投國際中心 1 樓報告廳舉辦了第二期“農投大講堂”（第 12 期），邀請中國政法大學林乾教授就《大變局中謀突圍--兼談華為以奮斗者為本》做專題授課，河花花牛乳業集團黨委書記、董事長唐洪峰帶領班子成員在農投會議室參加現場培訓，花花牛乳業集團中層管理人員參加線上視頻培訓。

林乾教授是中國政法大學法律史研究院副院長、教授、博士生導師，兼任國家清史編委會典志組專家、曾國藩研究會常務理事。在中央電視臺《百家講壇》主講“雍正十三年”。著有《康熙懲抑朋黨與清代極權政治》《曾國藩大傳》《中國司法制度史》《雍正十三年》等。

林乾教授從任正非參觀非洲先民紀念館說起，向參會員工講述了華為的價值觀、經營理念及與曾國藩的為人、處事、治軍之道比較，而后又用深入淺出的方式解讀了曾國藩如何從大變局中實現突破。

華為作為中國電信行業的一匹黑馬，用不到40年的時間，成為了全球通信行業的龍頭企業，其企業文化主要由幾方面組成。

一是四大核心價值觀：以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、堅持自我批判。“以客戶為中心”解決價值的獲取導向問題，“以奮斗者為本”解決價值的評價與分配導向問題，“長期艱苦奮斗”解決大企業病的成長瓶頸問題；但是這三者在企業經營管理過程中，需要糾偏機制進行約束，這就是“堅持自我批判”。二是群體奮斗。任正非與曾國藩均表示，企業要擴張，就必須有“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的互助精神，呼吸相顧、痛癢相關，赴火同行，蹈湯同往。三是重視基層經驗。這與曾國藩判斷人才的“五到”標準不謀而合，“五到”指“身到、心到、眼到、手到、口到”，其中“身到”就是要下基層。四是堅持“力出一孔”。考核不能重共性而輕個性，適當拉開差距才能保護努力創造的人，讓奉獻者得以回報。五是華為的“七個反對”。即反對完美主義，反對繁瑣哲學，反對盲目創新，反對沒有全局效益提升的局部優化，反對沒有全局觀的干部主導變革，反對沒有業務實踐經驗的員工參與變革，反對沒有充分論證的流程進入應用。六是以持續勝利為目標，構建不依賴人的組織與強大管理體系，組織成為個人能力的放大器。七是華為第三次變革與新設機構，都是向一線放權，警惕不會做事卻會處世的人受到重用。八是把“經營人”作為第一要務。資源會枯竭，唯有文化生生不息。九是保持戰略定力。愈是軍情棘手，眾說紛紜，愈要心明力定，從“耐煩”二字痛下功夫。

隨后林乾教授講解了曾國藩如何從大變局中實現突破，曾國藩曾寫道，對于每件事他都用困知勉行的方式，不愿有驟然出名，即刻獲效的想法。遇到困難的地方，切莫間斷，熬過這一關便可以有少許進步。再進一步則會遇到再一次的困，于是再熬過去再奮斗，自然有亨通精熟大進步的一天。凡事都有極為困難的時候，打得通的，便是好漢。

曾國藩“讀書五十載、舟次不廢學”，學問和文章兼收并蓄，家庭與事業兩相兼顧，可謂實現了儒家倡導的“修身、齊家、治國、平天下”，被譽為“立德立功立言三不朽，為師為將為相一完人”，對其后人及后世都影響深遠。

報告結束后，林乾教授與主會場參會人員進行了互動，以史為鑒、富有哲理的解答更是讓大家意猶未盡，現場不時響起熱烈的掌聲。

萬丈高樓平地起，最重要的還是根基要深厚。從企業發展角度，此次培訓是及時且有必要的。當下乳品行業正在經歷百年未有的大變局，各種不確定性考驗著每個品牌的承受力和競爭力。面對艱巨挑戰，花花牛團隊是否具有把握趨勢的能力，是否具有前瞻化的視野，執行力、學習力能否跟得上企業的發展節奏，能否滿足打贏多賽道布局戰爭的需要，都是現階段花花牛發展需要進一步得到強化的方向。廣大員工特別是高管層面，在創新和開拓上決不能做“正常的聰明人”，而是立志做善于夢想、敢于爭勝的“瘋子”。既要學習華為的‘術’，更要學習華為的‘道’，提升花花牛的凝聚力和核心價值觀。

“農投大講堂”是農投集團精心打造的高級別培訓活動，通過深度借鑒優秀企業成長過程的管理經驗和方法，將中國優秀傳統文化為內核，融合優秀機制、制度、流程等管理實踐，結合集團實際發展階段與面臨的挑戰，幫助企業實現健康快速成長。未來，花花牛也將繼續邀請高校知名學者、專家講學，為企業高質量發展提供新鮮的養分。